——Lenovo总裁杨元庆正在塑造一种新的跨国公司类型

    九月，一个明媚的午后，一辆黑色梅赛德斯S320停靠在北京一派繁忙景象的中关村电子城路边。车里走出一位身穿传统灰西装、黑发圆脸、戴一副金属框眼镜的男人。他的面容几乎和18年前没什么变化。18年前他还是一个羞涩、清瘦的理科生，第一次来到这里。而现在，霓虹灯、钢筋水泥和玻璃幕墙取代了当初的一切。 

    中国顶尖PC公司Lenovo集团董事会主席，42岁的杨元庆，快步走进鼎好电子商城和熙熙攘攘的人群中。这里到处都是标语、灯光和成群的顾客。杨元庆在引导人员的带领下，从一家店铺走到另一家店铺，查看公司产品的展示情况，并跟店主轻声交谈。然而每次当他停下来的时候，就会被人群团团围住，陷入一片令人晕眩的数码照相机和摄像手机闪光灯中。在这里，他是一个摇滚明星般知名的总裁，是中国的比尔盖茨。 

    就是在这个地方，1988年元庆进入Lenovo——当时Lenovo只是一家叫Legend Group的小公司——一幢毫无特色可言的三层小楼。元庆返回轿车，不一会就到了他当年和四名室友一起住过的公司宿舍楼。环望四周，他发现这栋楼已经被拆，即将让位给一个停车场了。他感慨道，“全被拆了，真是彻彻底底地变了。” 

   去年，Lenovo收购IBM个人电脑业务，元庆开始登上世界舞台。他成为了领导收购著名西方企业的第一位中国总裁，接手了世界顶尖的科技公司。现在，作为中国第一位真正的全球投资家，他能够帮助自己的祖国摆脱廉价产品制造中心的形象。 

     但是元庆所展现的远不止这么多。从他29岁那年临危受命，到Lenovo前身公司的PC部门挑大梁开始，元庆就开始挑战中国经理人的刻板模式。 (假设大多数美国经理人能够指出中国公司的一位领导者。)现在他所展现出来的是第一位混合阶层的领导者，将西方管理的冲劲和创造力和中国制造业务的高效结合到了一起。 

    如果您对中国籍老板的观念是由国家任命的一位谨小慎微的官僚，那元庆绝不是这种人。他的管理风格建筑在绩效导向的文化基础上：在中国这么一个敬老尊贤的国家，他无所畏惧地提拔年轻人，解雇不够健康的员工。他要求员工从错误中学习，他也长期不懈地坚持自我完善。一年半之前，当他发现自己受到英语能力的阻碍越来越明显时，他请了一位家教，认真观看CNN，从不熟悉英文到精通英文只用了一年。

    元庆的某些管理技巧甚至连杰克韦尔奇也会感到惊奇的。在晋升为Legend管理层后不久，他就下令让管理者们跟他们的员工加强沟通。很多管理者都冠有夸张的“总裁”之类的头衔；而元庆希望所有人彼此称呼对方的名字。为了强调这一点，他命令所有管理者早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有他们名字的标牌。 “两周后，人们终于都接受了这一改变。”王晓岩回忆说。她现在是Lenovo信息服务业务高级副总裁。

    元庆肩上的压力是很大的，这压力并不仅仅来自股东。2005年夏季，在IBM收购案结束的几个月，中国总理温家宝访问了Lenovo北京办公地。元庆给总理展示了最新的PC和手机。根据当时在场人回忆，在这次短时访问结束时，温总理对元庆说，“你肩上承担着中国的希望。”

    然而，元庆发现，将Lenovo在中国的成功复制到其它地方有多么困难。收购IBM PC业务的蜜月期早就结束了。今年春季，元庆被卷入了一场充满政治意味的拉据战。国会施加压力要求美国国务院不再使用从Lenovo定购的14000台电脑。作为对怀疑中国政府在电脑中安装间谍装置的回应，美国国务院将部分订单转移给了不那么敏感的项目。 

    除此之外，Lenovo内部也在不断的调整。去年12月，元庆和董事会由曾经负责Dell公司亚洲地区业务的William J. Amelio担任CEO。元庆掌管着公司，Amelio要向他汇报。但是 他们俩却分担着几乎相等的公司发展责任。Lenovo在不少于66个国家销售产品，在中国、美国和日本的实验室里进行开发工作。元庆和Amelio还必须把原Lenovo与IBM双方面的最佳人才和特质结合起来。从根本上来说，他们就是在整合两国文化和三家公司，因为Amelio已经将Lenovo和IBM的高层团队替换为他自己的队伍，大多数都是来自Dell。
    
    元庆要对一个奇特的股东组合负责，这个股东组合包括公共投资者、中国科学院、公司创始人群体以及IBM。每一个群体都有自己的利益诉求。私人资本投资者有很大影响力，已经为公司投入$3.5亿资金，持有股份10%。董事会成员 William O. Grabe以及James G. Coulter 早些时候迫切要求加快成本削减步伐和决策速度。“这一场中国公司、IBM和一些非常强势的美国投资者之间的合并非同寻常。”Coulter表示。 

    元庆对未来的发展规划是充满雄心的。在今后若干年，他希望进一步提升Lenovo已经拥有的占主导优势的35％中国市场份额，同时向其它新兴市场扩张。在西方世界，他向IBM寻求帮助以增加大公司客户的销售。但是在中小企业市场方面，Lenovo正在模仿其国内战略，通过许多零售商向中小企业客户提供一系列新的PC产品。与此同时，公司对原来IBM PC的制造供应链进行了改造，使之像Lenovo中国业务一样高效。“我们希望能把在中国获得巨大成功的业务模式复制到世界其它地区。”元庆表示。 

    从长远看，元庆旨在将Lenovo打造为一家高姿态的国际品牌。2004年他迈出了第一步——与国际奥委会签订了协议，作为都灵冬奥会和北京夏季奥运会的技术赞助商。在合并完成之后，他号召公司工程师争取在北京奥运之前为公司客户和个人消费者开发出一系列热门产品。

    与此同时, Lenovo正在努力让消费者逐渐放弃IBM品牌，而Lenovo获准可以使用IBM品牌五年时间。刚开始，Lenovo不再在广告中使用IBM标志。现在Lenovo正在逐步把ThinkPad笔记本电脑上的IBM标志替换为Lenovo。

    前IBM工程师表示，情况在合并之后开始好转——而且是以你预料之外的方式变化的。元庆抽出固定的收入百分比投入研究开发工作。但由于更多工作是在中国进行的，工程师们在中国所花成本是在美国的五分之一，所以他更小的付出取得了更大的收获。他还专门抽出R&D预算的20％奖励最尖端的点子。在美国模式的管理体制下，研发部门的大部分精力都放在如何削减成本上。“我们曾经的指导思想是，我们还能再省一分钱吗？现在，我们信奉，你能提出哪些新点子？”公司形象及高级设计总监David Hill表示。北京工程师已经提出了一个新颖的概念：NovaCenter，起居室风格的PC和电视机组合，现在正在中国热卖。除了微软的Windows，这套产品还拥有Lenovo自己开发的娱乐型操作系统。

    尽管有着这许多大计划和雄心壮志，Lenovo目前还处在一个不稳定的状态。中国市场的销量依然强劲，中国是未来数年内增长最快的市场之一。但是，Lenovo还面对着规模数倍于自己的竞争对手。Dell在去年一年里就向中国工厂和供应商投入了160亿美元——超过Lenovo全球销售额。Lenovo上个季度在美国的销量下降了9%，表明公司创造全球品牌之路并不好走。分析家对这份报告感到困惑， 尽管他们预期Lenovo的效率和收入在长期内是会走高的。股价(并未在美国股市交易)大约在HK$3.30，三年内一直徘徊于$2到$4之间。九月份，Lenovo由于疲软的交易数而被排除出香港证交所恒生指数。

    其他的一些中国业界人物也在密切关注着杨元庆的动作。国内经济增长10％，外汇储备突破1万亿大关，在这么一种形势下，他们都在非常渴望地审视着充满吸引力的海外收购对象——从石油到电子产品的所有行业领域。但是中国向海外扩张的排头兵却遭遇了挫折。电器制造商TCL集团于2004年与法国的 Thomson TMS成立合资公司（后者拥有知名的RCA品牌），结果并不好，关闭了很多工厂和分公司。2005年CNOOC 出价$185亿收购Unocal根本就没能成功；美国国会让他们的努力付诸东流。很多中国的管理者都想看看杨元庆在他们之前是怎么进行国际化的。

    Edward Tian，元庆的朋友，也是中国电信巨人中国网通的前副总裁，解释了其他人是怎么看Lenovo总裁的，“在中国，有一句老话，不要做第一个吃螃蟹的人。因为很不容易把螃蟹肉取出来，反而一不小心会中毒。人们都把元庆当成第一个吃螃蟹的人。他们都在等着看他是否能扛过这一关。” 

    如果Lenovo失败了，并不是因为缺乏执行力度。前IBM员工表示他们的业务运作效率和决策速度在元庆任职之后都得到了提高。这一点，从位于北京上地信息产业园区的Lenovo办公楼的三层中庭就可以看出来。在那里有一个巨大的板子，挂着划分为18块销售区域的中国地图。下面是每块区域的销售额和排名。每天晚上7:30，销售数据都会计算出来，发到所有经理的手机上。如果某一区域达不到定额的100％，该区域经理将会立即制定方案扭转销售局面。 

    有时，元庆似乎很执著于细节。在正式宴会开始前，他都会亲自查看座位安排情况，确保所有礼节都要照顾到。去年，在Lenovo北京为孩子们举办的一次夏令营活动开营仪式上，他注意到悬挂在旗杆上的Lenovo的旗帜是颠倒的。为了引起活动团队的重视，他扣掉了他们的绩效奖金。

    元庆和Amelio之间刚开始也是紧张的，这并不奇怪：他们在中国市场上是势均力敌的竞争者。 Amelio 回忆起他们在香港酒店的首次尴尬的一对一会议：“两个曾经针锋相对的家伙在那里讨论合作的事情。”

    在他们第二次会晤的时候， 令Amelio惊讶的是元庆拿出一张列有Lenovo总裁和首席执行官职责的单子。他自己的工作包括制定公司战略和技术方略以及和投资者交流，而Amelio的主要工作是负责日常PC业务的运营。这不是公司总裁和首席执行官之间的典型任务分配格局——元庆想要更多地亲自参与，相当于一名联合总裁。Amelio毫无疑义地接受了，“我很奇怪他这么快就同意了，”元庆说道：“他看了三分钟后就说Ok。”

    现在他们是一个团队，元庆更加深入他所擅长的领域，包括行销和渠道。去年七月，他在斯图加特呆了两天，和十几个欧洲销售人员一起探讨如何彻底改变中欧地区的产品策划和定价方式。新计划的主要方案在两周内开始实施。Robert Pasquier，曾经是IBM的老员工，而现在是Lenovo中欧地区分销主管，对于元庆的努力他印象深刻， 他说公司自从被Lenovo接手以后在文化上都改变了：“这对于每个人来说不仅仅是危机感，以前我们只是在年底才感到压力，现在我们是每个月都感到压力：人们都想赢得胜利。”
 
    与此同时，Amelio专注于调整供应链。“Bill 总是叫我老板，但我不愿意只把自己放在老板的位置上，” 元庆说道，“我希望能在公司各个层面上做出更多贡献。”尽管如此，元庆的影响力在过去一年里提高不少。在IBM PC业务部被收购后不久，董事会成立了一个以元庆为首的强大的策略委员会，但同时也有很多其他强势力量，包括公司的共同创始人柳传志。开始的时候，这个委员会每月召开一次；现在只是每季度一次。“如今，元庆是制定策略和设定议程的人。” General Atlantic的Grabe说道。

    元庆是以一个自信的公众形象出现在西方世界面前的，而且现在的他变得更为坦率。元庆为美国国务院电脑订单引发的争议感到很恼火。“我们不是一家由政府控制的企业，”他在问题解决后不久坚持致电商业周刊记者，“中国的计算机市场过去都由国企控制的，我们把他们打败了。”如今，国有的中国科学院持有Lenovo百分之二十七的股份，这是因为他们早期给予Legend二万五千美元的投资。（相对而言，公共股东持有百分之三十五股份，员工百分之十五，IBM百分之十三，私人投资者百分之十）但是中科院并没有在董事会占有一席之地，公司也坚持这不会造成任何影响。
 
    其后，元庆采用了更为直接的方式把他的想法传递给旧金山。去年六月，在旧金山一次商业会议上，他调换了桌上放的名牌得以坐在美国国会咨询委员会Richard D'Amato的旁边，正是该委员会引发了这次电脑安全争论。D'Amato说他对于元庆的热情印象深刻，但是“这并没有改变我的想法。” 

    元庆也曾经非常成功地推动一项交易来帮助控制中国软件的盗版现象。微软公司已经花了好几年试图让中国电脑使用者出钱购买正版软件，然而大多数人还是会购买裸机，然后安装非法盗版软件。在2005年7月的微软总部会议上，Redmond, Wash., Gates，以及微软首席执行官Steven A. Ballmer就盗版问题向元庆求助。在接下来的几个月中，元庆和微软中国总裁达成一项交易。  微软同意给元庆一定的Windows折扣和营销支持，作为交换，元庆在中国销售的大多数联想电脑上安装上正版的Windows操作系统。元庆打赌中国其他的电脑商也会这样做，这还得多亏了中国政府施加的压力，他们确实这样做了。去年秋季交易达成以后，微软在中国电脑上安装正版Windows总量是原来的三倍。Ballmer说到：“元庆带来了如此巨大的变化，他愿意冒险。”

    但如果说元庆更像一个冒险家，而不像人们想象的那种生长在社会主义国家的人，他的风格也是被精确计算的。和元庆一起在晚上玩过拖拉机（一种中国的扑克游戏）的Lenovo员工们说，元庆在出牌之前要思考很久，即使牌很差，他也试图找出赢牌的方法。他们从这里就能看出元庆是怎么管理公司的：他愿意冒险，但也只是在他充分研究形势并确信他有胜出的把握以后。

    当元庆还是十几岁少年的时候就非常热爱阅读文学和写诗，但是在他父母的一个教授朋友的建议下，他选择了攻读计算机专业。六年后他在北京拿到了计算机科学硕士学位。当他在报纸上看到联想的招聘广告时他开始了他的事业。那时候联想还只是一家零售SUN微系统和惠普电脑的小公司，不足一百人。元庆最终选择了这家当时中国少有的市场导向的公司，成了一名销售员。他的薪水是每月30美元。

    这是一个幸运的选择，联想的执行总裁柳传志作为中国第一批真正的企业家崛起于二十世纪八十年代。他和科学院的其他十名研究员在1984年成立了这家公司。 在开始几年联想举步维艰，但是在元庆来的时候，它似乎已经站稳了脚跟。元庆的销售业绩非常优秀，柳传志最终让他管理小规模业务，后来让他掌管公司最关键的工程工作站。在那里，他逐渐认识了为Sun和惠普工作的美国人，并从他们身上学习关于怎么运作一家成功企业的每一点知识。 

    1994年是一个关键时期。柳传志因为过于劳累和压力住进北京一家医院。 联想在1990年就开始出售它自己的个人电脑，但是， 当中国开放市场向国外的电脑巨头们进口电脑的时候，联想举步维艰。作为一家公开上市企业，联想无法得到如国企一样的政府支持，也没有像外国公司那样的雄厚财力。柳传志利用他住院的几周时间和下属商讨。年轻的元庆对于PC业务知识的精通以及童子军般的诚实品性给柳传志留下很深的印象——考虑到当时中国的企业充斥着腐败，这一点是非常重要的。在离开医院时，柳传志决定继续从事计算机产业并且为29岁的元庆单独成立一个部门。
 
    元庆的成就大大超过了柳传志的预期。在短短三年内他把联想从一个落后者改变成中国PC行业的佼佼者。 他把简单的直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。并且他非常看重创新。那时，在中国销售的电脑的技术比西方落后了一个时代。联想在英特尔新奔腾处理器的基础上装配电脑，并出口到北美。元庆还以低成本、易操作的电脑开拓了一个巨大的消费者市场。 联想模式能让电脑初学者一键建立网络连接。

    在此过程中，元庆也学会了后来证明是极为关键的管理经验。作为电脑部门的新老板，他管理着公司的好几个创始人，这对他们而言接受起来有些困难。再有，他解雇了一些不适应发展的员工，要求经理改变他们的业务方式，。这不是很中国式的方法。柳传志担心元庆会面临下属的反抗，就召开了一次管理会议来处理。“我严厉批评了元庆，他几乎要落泪了。”柳传志回想道，“但是这是很有效果的，他开始转变他的工作风格。”

    当元庆变得更加民主以后，他依然是一个改革者。 当电脑部门在1997年更换办公场所时，他利用这个来和过去决裂。他坚持更为正式的着装规范并训练所有员工的电话礼仪，也就是这时候他让所有人直呼经理的名字而不是头衔。

    直到后来，联想的员工才理解元庆想干什么，他希望联想经理和员工能够像硅谷、波士顿和柏林的技术人员那样思考和行动。元庆知道除非联想走出中国，否则是不可能与国外电脑巨头相提并论的。因此，当柳传志在2001年把首席执行管的工作交给了他之后，他就把全球化作为他的长期目标之一。

    2003年，当他得知IBM有意出售它庞大但却亏损的PC部门从而转向服务的时候，他知道机会来临了。当时联想正准备把名称更换为Lenovo。元庆希望能借这次交易将联想一举推上世界舞台而不用一个国家一个国家地攻城略地。 但是整个董事会的人都站起来反对元庆。想想他要让Lenovo老臣做什么：让一个资产三十亿的中国公司收购一个资产百亿的世界巨头。IBM创造了PC市场，如果连IBM都不能在通过销售电脑赚钱，那小小的Lenovo又怎么可能做得更好呢？ “我们创建了公司，没有人愿意把它置身于如此大的风险中。”柳传志解释道。

    但元庆和他的团队毫不放弃，他们在董事会上轮番演示，直到无止境的会议有一种法庭审判的感觉。元庆压力非常大，一天当元庆健身后在更衣室内放松自己的时候，他的朋友田建议他们做一次桑拿来放松放松。当这两个男人跳进一池冰水后，元庆突然有一种顿悟的感觉。“突然元庆不再是一个严肃的人，他像个孩子般地笑了。”田回忆道。 最后，元庆胜出了。他同意将其首席执行官职位让位给一名更为全球化的西方管理者，同时他也说服董事会，让他们相信他能让原先亏损的IBM PC业务有利可图。

    如今对元庆来说，真正幸福的时刻很少。在九月一个漫长的工作日结束的时候，他坐在北京白家大宅门饭店的桌子旁。这个饭店是以北京皇宫的风格装饰的， 而且女服务员精心的发式和华丽刺绣的丝绸服饰就像是清朝的格格。

    在那时刻，元庆看起来是放松的，但这也只是暂时的。一个客人问到是什么让他夜不能寐，他很快回答，几乎所有事情。“我做了很多充满焦虑的梦，”他说道，“梦到的都是运作一家公司每天会遇到的突发状况，顾客抱怨，我们达不到要求，零件不足等等。我经常醒过来，有时候整晚睡不着。”